Dans ces filières, les gains de productivité faciles n'existent plus et l'amélioration du coefficient d'exploitation (mais aussi de la qualité de service et de la maîtrise des risques) passe par une remise en cause profonde des process.
Depuis des décennies, la quête d’une meilleure efficacité opérationnelle, d’un meilleur ROI poussent les établissements financiers vers une remise en cause permanente de leurs modes opératoires :
- un nombre impressionnant de concepts, de méthodes et de systèmes ont été développés dans la recherche de l’optimisation, de la rentabilisation et de la mesure des process métiers : du re-ingénierie de process métier (BPR) à la mise en place d’outils de « balanced score card » ; de l’utilisation de solutions d’ERP (enterprise resource planning) à la mise en place d’outils d’EPM (enterprise performance management).
- Un outillage croissant et de plus en plus « standardisé » des process de distribution et de production : CRM, Work flow, scoring, intranet, … ; environnements ouverts, séparation des couches techniques et fonctionnelles, formats d’échange,…
Cet « outillage » des processus de production, leur alignement croissant sur des « best practices » métiers, la connaissance fine des investissements, des coûts et des revenus associés, permet aujourd’hui d’envisager leur « portabilité » et « l’interopérabilité » des process avec ceux d’autres établissements financiers (« core » versus « context »).
Le passage à l’acte est plus hasardeux.
Sur ces types de problématiques, nous pouvons intervenir sur
trois préoccupations distinctes mais complémentaires :
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